Démystifier la gestion des connaissances

Plusieurs mythes circulent à propos de la gestion des connaissances qui ne correspondent pas nécessairement à la réalité du terrain.

Par exemple, la gestion des connaissances est souvent perçue comme une nouvelle discipline, les débuts de la gestion des connaissances étant situés à la fin du 2ème millénaire avec la publication de l’ouvrage d’Ikujiro Nonaka et d’Hirotaka Takeuchi [Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi,The Knowledge-Creating Company,Oxford University Press, New York, 1995]. Si la modélisation de la méthode en gestion des connaissances peut être considérée comme récente, il y a eu, de tous temps, des hommes et des femmes qui ont géré et transféré leurs savoirs et leurs expériences. Et il n’a pas fallu attendre Nonaka et Takeuchi pour que les entreprises organisent leurs connaissances et valorisent leur capital intellectuel : des organisations, telles que British Petroleum ou l’Armée américaine, ont lancé des projets dans ce même état d’esprit de valorisation des acquis intellectuels avant même que le terme de ‘gestion des connaissances’ ne soit connu. Par exemple, la société British Petroleum a lancé, dès 1994, un programme intitulé ‘Virtual Teamwork’ dont le but est d’améliorer la communication et le partage des expertises entre les employés dispersés géographiquement (42 entités opérationnelles). Ce programme ne porte pas directement sur le stockage des informations mais accorde une grande importance au partage des connaissances. En effet, il consiste à développer les échanges entre les employés établis à différents points géographiques du réseau en équipant chaque station d’outils de collaboration synchrones et asynchrones (systèmes de vidéo-conférence, messagerie multi-média, ...).

La gestion des connaissances est un phénomène de mode appelé à disparaître… La gestion des connaissances est, en fait, une question de bon sens et devrait faire partie de tout modèle de gestion d’entreprise. En effet, dans la société de la connaissance dans laquelle nous évoluons [voir à ce propos Peter F. Drucker, Managing in a time of great change, New York, Truman Talley Books, 1995, p.233-259], le capital intellectuel d’une entreprise constitue l’une, sinon la valeur primordiale de l’organisation. Le secteur professionnel prend de plus en plus conscience de la valeur économique et donc marchande de la dimension ‘connaissance’. Il ne s’agit plus de mode mais bien de survie.

‘Amener l’employé à partager ses connaissances est extrêmement difficile’. Il est vrai que la mise en place d’un environnement de partage des connaissances peut être un processus extrêmement laborieux et que les principaux facteurs de résistance sont humains. Pourtant, lorsque le management prend conscience que le partage des connaissances exige un effort des employés et, ce faisant, reconnaît et gratifie son personnel pour les efforts accomplis, de nombreuses barrières tombent… pour autant que l’exemple vienne aussi ‘d’en haut’.

La gestion des connaissances a la réputation de coûter cher. Ce budget est d’autant plus difficile à allouer que les bénéfices de la gestion des connaissances sont difficiles à évaluer de façon tangible. Face à cet argument, nous pouvons rappeler la réflexion de Thomas Davenport [T.H. Davenport and L.Prusak , Working Knowledge. How Organizations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston, 1998] : quel est le coût de l’ignorance et de la stupidité ? Par exemple, quel est le coût de recommencer les mêmes erreurs en faisant fi de l’expérience passée? quel est le coût de réinventer les procédures et les méthodes parce que les connaissances ont été perdues ? quel est le coût de rechercher en vain des informations stratégiques qui ont été égarées ? quel est le coût de perdre un contrat face à la concurrence faute d’avoir été mis au courant des dernières évolutions ? quel est le coût de prendre une décision erronée sur base d’informations incomplètes ? Ces erreurs ont un prix, souvent caché dans l’organisation. Pourtant il est serait intéressant de mettre en avant la balance négative de l’ignorance.

Dernier mythe : la gestion des connaissances sert surtout à capturer les connaissances des employés qui sont sur le point de quitter leur entreprise. La mobilité interne, le jeu des restructurations massives ainsi que le départ anticipé des employés à la retraite posent très souvent le problème de connaissances perdues car non documentées avant le départ de ceux qui les détiennent ; éviter cette disparition des connaissances devient donc un problème majeur pour beaucoup d’organisations, tant dans le secteur privé que public. Cependant, capitaliser une expérience longue de trente ans en quelques mois, avant le départ d’un employé, relève du défi et il est souvent trop tard… S’il est possible, durant ces quelques mois, de capturer les faits marquants de l’employé dans le cadre de la dernière fonction qu’il a occupée, il devient beaucoup plus problématique de revenir en arrière et de tracer l’expérience, souvent multiple et diversifiée, d’un employé. La gestion des connaissances doit être mise en place de façon systématique et structurelle, à travers tous les échelons organisationnels, de façon à capitaliser les expériences et leçons de ‘travail’ de chaque employé tout au long de sa carrière professionnelle.

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